中国石油公司“走出去”困境

中国石油公司“走出去”困境

——一名管理咨询顾问的观察与思考

 文/苏国睿

过去10年中国的各大石油企业纷纷开展了全球油气资产并购，现在全球并购市场的热点话题往往是中国油公司的新并购交易。而在中国石油企业“走出去”的10年前，马来西亚、韩国、日本、泰国等国家的油公司已经开始了国际化征途。我在过去数年一直在做各亚洲企业对外拓展的有关的管理咨询项目，涉及的主要话题是中国的石油企业国际化能力建设和战略拓展，东南亚石油企业的国外化风险管理及管理体系的构建等，也因为这样我到过北美、欧洲、中东、澳洲、东南亚等多个国家开展咨询项目。频繁的移动让我处于国内企业与国际企业过渡过程中企业所面临的管理方法、经营理念、人员能力、文化转型的挑战，也让我认识到了全球化大环境下秉承的国际商务原则和商业运行方法。

现在众多关注中国海外投资的学术研究大多关注中国企业在海外的企业社会责任、当地社区对中国企业所为的抗议。而官方媒体大多还在主唱第三世界国家对中国投资的“感激”，而民间媒体报道很多还在“猎奇”阶段。这些研究相对没有全面地从一个企业管理者的角度思考中国企业“走出去”所面临的每天所遇到的经营管理难题。由于有较多与海外一线管理人员及中国企业国际部的接触和共事经验，我希望可以从经营管理者的角度和大家分享中国企业在对外拓展的面临着三个重要的困难：

在海外工作的压力

在海外工作的员工面临极大的心理压力。与很多在过着相对安逸舒适的留学生所经历的国际化体验不同，中资企业海外员工往往之前没有留学经历，而且并不是在完全自愿的情况下被调派出国的。大部分的外派员工并没有使用外语工作的能力，而过往经历也让他们并不习惯于在国际化的工作环境下工作。在面临不熟悉语言、不了解国外直言不讳的交流习惯，不具备国际化工作素质的前提下，外派员工面临的日常工作压力往往被加倍放大。

另一方面，即使如央企的管理人员（副处级），3个月才能回家一个月，而其他一线的工作则更需要长期和亲人分离。特别在中国这么恋家的文化，外派员工在海外其实很寂寞的。因此他们会寻求更多在线上的机会与家人交流，或者阅读中文网页。

有人批评中国外派员工不善于融入当地社区。在多数情况下，这是事实。我在中东和美国出差的时候都看到中国企业员工往往都住在一起，吃在一起，玩在一起，甚少参与当地社区的活动。这些习惯都是急需要提升的地方，不过做这个提升的同时需要理解的是，观念的改变是需要时间和外部协调的，如果只是一味指责外派员工不融入社区，那并不能改变任何问题。首先我们需要帮助他们回答一个问题：融入当地社区对我有什么好处？

在西方企业刚开始国际化的时候（也就是殖民地时代，“东印度公司”随着欧洲军队在全球立足的时候），企业往往跟随者基督教的传教士的步伐的，而员工也能在教堂中寻求精神慰藉。而当代中国企业的外派员工则极度缺乏精神上的支持，这也导致他们的感受不能得到认可。如果中国企业希望其海外业务能取得更大的绩效，员工的精神状态是绝对不能忽略的因素。

国际化管理能力相对缺乏

企业国际化管理是一个十分复杂而困难的问题。企业发展中从单一个资产发展到两个资产是一个里程碑式的成就，而发展到国际化企业则面临着更加复杂的挑战。举例说，餐馆创业者能够创立第一家餐馆就不容易了，如果需要复制创立第二间，第三间等，则需要重塑其管理流程，重新定义“总部”和“分店”的职权，重新思考本地化经营和统一化管理制度的平衡，重新招募“分店”的核心岗位等。而国际化则更加复杂，企业管理者往往要在自己不熟悉的商业习惯、多变的法规、新的技术要求等复杂的情况下做出极大风险的决策。而往往，国际化中的企业前期需要作出极大的资本投入，比如并购，比如大量的招聘，导致资方往往给企业管理者施加极大的财务汇报压力。而中资跨国企业“走出去”的历史只有短短十多年，拥有国际管理能力的管理者往往捉襟见肘，而支持国际化运营的流程制度也相当不完善。

举个石油业的例子，石油区块开发的许可证是有时间限度的，也就是资源国比如给油公司3年时间勘探，5年时间开发，如果这段时间没有能够顺利达到勘探开发中所承诺的工作量，那许可证就不能被续期，或者资源国政府需要增加投资额度，等于投资打水漂或者成本进一步增加。而石油项目的复杂程度非常高，对地下和地面的工程技术能力要求是越来越复杂（比如尼日利亚、莫桑比克的深水油田），同时需要警惕各种砸输油管、武装海盗、当地民众抗议等问题，石油项目的开发时间往往一拖再拖。国际化的资产布局则加大了物流和工程管理的复杂程度。总部对于这些复杂的管理挑战也是十分焦急，很容易过多插手干预地区运营，导致权责不清晰，加大了管理的复杂程度。油田迟迟不能投产对于投资人来说是十分不利的消息，来自他们的压力也会油公司的管理层造成决策困扰，应付上级的各种会议导致他们不能将更多时间放在经营管理上。这些现实情况都是大部分形态国际化，思维刚开化的当前中国跨国企业所遇到的难题。

本地化经营的能力

在石油业中，国外油公司的投资和当地政府是有严格的合同分成的，当地政府为了让外国投资者来提供工作机会，带来资本以及发展当地人的能力（所谓能力建设capability development），是要求外国投资者雇佣一定份额的当地人以及在当地进行一定的物资或者服务采购的（Local Content）。当地政府需要对石油企业进行定期的审计，如果石油企业没有达成对local content的承诺，是会被惩罚或者以后不给其投资机会的。在发展中国家，当地人往往技术能力达不到要求，所以全世界的石油企业都是习惯性地找全球外国人来工作的，同时辅导培养本地员工，以期待有天可以本地化，当然这在很多国家其实是很难做到的 — 没有那个教育和培训的基础设施，很难期待企业来做教育培训部门来做的事情。从企业的角度来看，找有能力的人来工作才能降低风险，保证工期，尽快回本——这或许不全是那么多从是否本地化的角度来考虑员工配置的。

很多央企在海外的领导并不是不知道企业社会责任、与当地社会沟通、和当地NGO合作等理论，现在已经有很多这样的倡导、培训和上头指示了。意识是一回事，对于企业来说，能否有实际回报来让他们这样做是另外一回事。一个石油企业管理者每天需要思考的是：

– 我是否能够达成今年的绩效指标

– 我的工期能否达到

– 石油产量为何在下降

– 我是否应该多花300万做这个维修

企业社会责任、社区沟通等工作则在直观上来说变得较为次要（当然我绝对没有否定他们重要性的意思），除非能够证明这些工作对帮助管理者达到管理效果有直接的推动作用，这就需要企业管理者和相关领域的顾问能够拥有长远战略思维能力了。

现在已有越来越多机构、个人和媒体关注中国企业“走出去”的议题。我会倾向于呼吁关心这个领域的大家可以想想一些很实际的可以操作的工作，现实就摆在那里 – 现在海外投资的企业诉求、人员素质、全球经济环境在未来几年应该都不会有太大变化，大家在这些既定的基础上，能够做的是什么？

作者介绍：

苏国睿现为全球领先的油田服务企业斯伦贝谢旗下的斯伦贝谢管理咨询公司的咨询顾问，主要为全球能源企业提供战略和营运方面的分析和建议。他曾于美国、中国、澳大利亚、马来西亚、新加坡和叙利亚等国家为多个石油天然气企业提供咨询服务。

在工作之余，他在2010年联合创办了iJoin社会创新咨询，为中国的公益组织提供战略和管理咨询以及定制培训等能力建设服务，现在以为北上广20多个公益组织提供了咨询服务，并与北师大中国公益研究院和壹基金等机构合作研发公益领域的培训课程。